結論：社長が目の前の意思決定をするときは、サンクコスト（過去に使ったお金）は入れずに判断。
ただし、撤退後の振り返りや銀行への説明では、サンクコストを含めて総括することが大切。
こんにちは。中小企業の財務コンサルを専門としております行政書士・１級FP技能士・銀行融資診断士®の本間です。
経営をしていると「ここまでお金をかけたのだから、いまさらやめられない」と感じる場面があります。
人は「ここまでお金をかけたのだから、やめるのはもったいない」と考えがちです。
これをサンクコスト（埋没費用）の心理と呼びます。
自然な感情ですが、未来の判断を誤らせる要因にもなります。
だからこそ、見込みがないときには損切りが必要です。
株式投資でよく使われる言葉ですが、事業経営でもまったく同じことが言えます。特に中小企業では、この判断が資金繰りに直結します。
サンクコストに縛られる危うさ
例えば商品開発に500万円投じても売上が伸びないとき、「ここでやめたら無駄」と考えてしまいがちです。
ですが、既に使ったお金は戻りません。
大切なのは「これから先にお金が増えるか減るか」という視点です。
なぜ撤退できないのか
撤退判断を鈍らせるのは次のような要因です。
- 過去投資へのこだわり
- 雇用への責任感
- 失敗を認めたくないプライド
- 「あと少しで成功するかも」という期待
感情に流されて判断が遅れると、会社の体力を奪います。
損切りは前向きな準備
損切りは失敗ではなく、会社を守り次につなげる決断です。
早めに撤退すれば資金や人材を次の挑戦に回せます。
判断の３つの視点
- これから必要なお金と得られるお金を比べる
- 撤退基準を事前に決める
- 外部の意見を取り入れる
これだけで感情に左右されにくくなります。
利益が出ても続けるべきとは限らない
新規ブランドで50万円の利益が出ても、同じ資源を本業のOEM生産に回せば200万円稼げるなら、後者の方が合理的です。
重要なのは「利益が出るか」ではなく、資金繰りの安定性や全体最適です。
サンクコストを使い分ける
- 未来の判断：サンクコストは無視し、追加投資と収益で判断
- 過去の振り返り：サンクコストを含めて成否を検証
- 撤退によるキャッシュ：在庫売却益などは「未来の収入」として別扱い
銀行への説明
- 継続する場合：「追加投資500万円に対し、売上△△万円を見込み、未達なら撤退」と根拠とルールを提示
- 撤退する場合：「2,000万円投じて800万円の損失、ただし在庫売却で○○万円回収し、本業に集中」と整理して伝える
銀行は「失敗」よりも「処理の仕方と次の戦略」を評価します。
まとめ
サンクコストは「戻らないお金」。
未来の判断では無視し、振り返りでは含めて学びとする。
損切りは敗北ではなく次への準備です。
最終的な判断は、資金繰りや本業の状況、従業員への影響など会社ごとに異なります。
本記事の視点を“判断の物差し”としてご活用ください。
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