～ 融資が終わると、経営計画を見なくなる社長へ ～
はじめに
融資を受ける前、
事業計画書や数字を必死に考えた。
銀行からの質問に答え、何度も書き直した。
ところが、融資が実行された途端、
その計画書を開かなくなってはいないでしょうか。
実はこれは、特別なことではありません。
多くの社長が「融資を受けること」をゴールにしてしまい、
融資後の経営に計画を使っていないのが実情です。
しかし、経営が本当に不安定になるのは、
資金が入った「その後」です。
経営計画や数字の資料は、
融資を受けた後の判断を支えるためにこそ存在します。
① 経営計画は「融資後の経営」を支えるためにある
経営計画というと、
売上目標や利益目標を書いた「提出用の書類」
というイメージを持たれがちです。
ですが、実務で重要なのは、
- この設備投資は今やって大丈夫か
- 人を増やしても資金は回るか
- 半年後、資金はどれくらい残っているか
といった、日々の判断に使えるかどうかです。
融資を受けた後は、
手元資金が増えた分、判断の幅も広がります。
だからこそ、計画がなければ、
「何となくの判断」が積み重なっていきます。
経営計画は、
社長の勘を否定するものではなく、
判断に裏付けを与える道具です。
② 経営計画の数字は「月次」で見てこそ意味がある
年間の売上や利益だけを眺めていても、
経営の変化には気づきにくいものです。
実際の経営は、
- 忙しい月
- 売上が落ちる月
- 支払いが重なる月
の連続です。
だからこそ、
月ごとに数字を区切って見る必要があります。
月次で見ていれば、
「少しおかしい」という違和感に早く気づけます。
その段階で対策を打てば、修正は難しくありません。
年末頃になってから
「思ったより利益が出なかった」
と気づくのでは、打てる手は限られてしまいます。
③ 試算表は「正確さ」より「早さ」が大事
試算表を見るとき、
「数字が合っているかどうか」が気になる社長は多いと思います。
もちろん正確さは大切です。
ただ、経営判断においては、
遅い正確さより、早い把握のほうが役に立ちます。
2か月前、3か月前の試算表を見て、
今後の対策を考えても、
現場の状況はすでに変わっています。
試算表は、
過去を振り返るための資料ではなく、
今の状態を知るための速報です。
多少の修正が後から入っても構いません。
まずは「今どうなっているか」を知ることが重要です。
④ 資金繰りは「残高」ではなく「流れ」で考える
利益は出ているのに、資金が苦しい。
これは中小企業では珍しい話ではありません。
原因は、
お金の流れを事前に見ていないことです。
資金繰りで見るべきなのは、
今の残高よりも、
- この先、いつ出ていくか
- いつ入ってくるか
という流れです。
設備投資、借入返済、賞与、税金。
これらが重なるタイミングを把握していなければ、
突然資金が足りなくなることもあります。
資金繰り管理は、
経営を縛るものではなく、
安心して判断するための下支えです。
⑤ 数字を比べるのは、社長を責めるためではない
計画と実績を比べると、
どうしても「できなかった点」に目が行きます。
しかし、数字を見る目的は反省会ではありません。
- なぜズレたのか
- 次はどう直すか
を考えるための材料です。
月次で確認し、
小さく修正する。
これを繰り返すことで、経営は安定していきます。
数字は、
社長を追い詰める敵ではなく、
経営を助ける味方です。
まとめ：融資はスタート地点にすぎない
融資を受けた瞬間は、確かに一息つけます。
しかし、本当の経営はそこから始まります。
経営計画（将来の設計図）
月次の数字・試算表（毎月の成績表）
資金繰り表（これからのお金の動き）
これらを「作ったまま」にせず、
使うものに変えることが、経営を安定させます。
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